Úvodní seminář (či „školení“) o systému řízení dle norem ISO řady 9000 může být v každé organizaci buď důležitým přínosným krokem v upřímném a cílevědomém úsilí směřujícím k funkčnímu systému, nebo jen nepříjemnou nic nepřinášející či dokonce kontraproduktivní formalitou. Jak má postupovat malá firma, která chce jít tou první cestou?

Úvod
Tento příspěvek navazuje na úvodní článek [1], který se zabýval problematikou systému řízení v malých firmách a v jehož závěru byly uvedeny základní principy a kroky, pomocí kterých lze v malých firmách efektivní systém řízení vytvořit.
 
V této druhé části se budeme zabývat významem a podobou základního školení o systému řízení dle požadavků norem ISO řady 9000, resp. tím, co by úvodnímu školení mělo předcházet. To vše za předpokladu, že management malé firmy chce vytvořit fungující a efektivní systém řízení své firmy – nebudeme tudíž diskutovat situaci (mimochodem v praxi velmi častou), kdy management potřebuje „snadno“ a rychle získat certifikát.
 
Doporučené základní školení v rozsahu minimálně dvou dnů, tj. cca 16 vyučovacích hodin, by nemělo být jen zaměřeno na mechanický přehled požadavků norem (což bývá často realizováno formou pouhého čtení textu průkazové normy ISO 9001), nýbrž měly by být zdůrazněny základní principy norem ISO řady 9000 a jejich vzájemné souvislosti. Jelikož je z praxe známo, že takto pojatý výklad nebývá stále ještě zcela obvyklý, zaměří se následující text na diskusi alespoň některých principů a jejich důsledků.
 
1 Procesní přístup
 
Kromě zcela nové a ze systémového pohledu velmi zdařilé definice základního pojmu „kvalita“ přinesly novelizované normy ISO řady 9000:2000 především zcela nový pohled na problematiku řízení – a to na základě důsledného uplatnění procesního přístupu.
 
Jak již bylo konstatováno v článku, jsou tyto normy ve vztahu k malým firmám poněkud „nespravedlivé“, neboť soubor požadavků v žádném případě nezohledňuje velikost firmy. Proto veškeré pokusy vytvořit pro prostředí malých firem jen „malý soubor“ procesů (a s tím spojený jen „malý soubor několika málo dokumentů“) definující systém řízení malé firmy skončí vždy neúspěchem. Buď už v úvodu je takový popis systému řízení zcela formální a v praxi nepoužitelný, nebo se ukáže nepoužitelným po velmi krátké době, kdy není schopen reagovat na neustálé změny požadavků a jejich realizaci – a stává se proto neaktuálním a v důsledku toho opět nepoužitelným k praktickému řízení malé firmy.
 
To, v čem se mohou a musí malé firmy odlišovat od středních a velkých, je bezesporu objem informací potřebných pro systém řízení a tímto systémem generovaných. Tato zdánlivá výhoda je však kompenzována skutečností, že v malých firmách obvykle dochází ke značné kumulaci funkcí na jednom pracovním místě a rovněž zdroje pro práci s informacemi jsou v malých firmách omezené.
 
Všechny tyto skutečnosti by měly být diskutovány s managementem malé firmy již během úvodního semináře a výsledkem diskuse by měl být alespoň rámcový návrh struktury firemních procesů a základních vazeb mezi nimi. Součástí by měla být i diskuse vhodných nástrojů pro identifikaci, dokumentaci a především řízení všech firemních procesů.
 
2 Integrovaný management
 
Problematika integrovaného managementu (a nejen ve vztahu k malým firmám) je dnes velmi oblíbeným a diskutovaným tématem.
 
V této souvislosti je možná zajímavá úvaha o tom, že česká veřejnost (nejen laická, ale i odborná) se vyznačuje v určitých oblastech velkou ochotou přijímat novinky (o tom svědčí např. počet mobilních telefonů připadajících na jednoho obyvatele ČR), v určitých oblastech se však dlouhodobě a úspěšně brání akceptovat realitu – jako příklad z běžného života, který znají téměř všichni motoristé, může posloužit fakt, že naše motoristická veřejnost v praxi nepřijala a téměř zcela ignoruje pravidlo o přednosti v jízdě v místech zúžení jízdních pruhů, známé jako „pravidlo zipu“. Příkladem z oblasti problematiky řízení je všeobecná neochota akceptovat definici pojmu „kvalita“ tak, jak je uvedena v normě ISO 9000:2000, resp. ISO 9000:2005, resp. v odpovídajících českých normách [2]. Jen tak se asi dá vysvětlit, že jako integrovaný management je obvykle chápáno současné naplnění požadavků relativně samostatných průkazových norem ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004 společně se specifikací OHSAS 18001:1999. Již jen letmým nahlédnutím do těchto dokumentů lze však zjistit, že autoři novely normy ISO 14001:2004 si dali záležet na tom, aby se po formální ani obsahové stránce příliš nepřiblížila pojetí norem ISO řady 9000:2000 (čímž vznikl poměrně zajímavý „kočko-pes“), a že specifikace OHSAS 18001:1999 je téměř doslovným opisem normy ISO 14001 z roku 1996. Je tedy zřejmé, že tyto tři dokumenty bude po systémové stránce možno jen obtížně vzájemně integrovat – pokud se předem jasně nedefinuje, který z těchto tří dokumentů bude chápán jako systémová základna integrovaného managementu.
 
Není smyslem tohoto příspěvku podávat podrobný výklad pojmu „integrovaný management“ – je však velmi důležité právě z pohledu malých firem upozornit na význam tohoto pojmu. Právě malé firmy jsou totiž vzhledem ke svým specifikům (kumulace a personifikace funkcí, omezené zdroje) přirozenou laboratoří integrovaného managementu, tj. právě v prostředí malých firem bývá integrovaný management v praxi velmi často aplikován (obvykle více-méně spontánně, živelně a neformalizovaně). Předmětem úvodního semináře by proto měla být i diskuse problematiky integrovaného managementu v prostředí malých firem a jeho realizace právě optikou a s využitím norem ISO řady 9000. Malé firmy si z čistě praktických a existenčních důvodů nemohou dovolit vytvářet paralelní systémy řízení tak, jak je tomu velmi často u středních a především velkých firem – zjednodušeně řečeno: co soubor požadavků, to samostatný systém řízení. Management malé firmy by proto měl ve vlastním zájmu trvat na tom, aby tato problematika byla pro jejich konkrétní firmu vyjasněna již během úvodního semináře.
 
3 Spolupráce s dodavateli – externí procesy
 
Charakteristickým znakem pro malé firmy je skutečnost, že relativně velké množství nutných firemních procesů je realizováno ve spolupráci s externími subjekty. Nemusí se vždy jednat jen o zajištění potřebných hmotných vstupů, často se jedná i o služby týkající se zpracování informací (např. účetnictví, identifikace relevantních právních předpisů) či o služby typu poradenství nebo externího vzdělávání zaměstnanců.
 
Během úvodního semináře by měl být management upozorněn, že delegováním libovolného procesu na externí subjekt se management malé firmy v žádném případě nemůže zbavit své odpovědnosti nejen za výsledný produkt externího procesu, nýbrž i za kontrolu a řízení takového procesu. Proto je velmi důležité, aby v případě externích procesů bylo pečlivě identifikováno a definováno rozhraní mezi externím procesem a malou firmou. Jako příklad lze během úvodního semináře použít právě výběr vhodné poradenské firmy pro realizaci systému managementu kvality (přípravu a realizaci výběrového řízení) a následnou spolupráci s vybranou firmou.

Autor: Ing. Miloslav Prchal působí ve firmě C.Q.M., spol. s r. o., jako lektor a poradce pro systémy integrovaného managementu a analytik softwaru.

Kontakt: cqm@iol.cz

Nezkrácený článek naleznete v časopise Perspektivy jakosti 2/2007.