Malé firmy mají v ekonomice své nezastupitelné, významné a často zdůrazňované místo. Jejich řízení má svá specifika, stejně jako jejich vztah ke standardizovanému a formalizovanému způsobu řízení, například ve vazbě na požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2001. Příspěvek odhaluje základní principy, pomocí kterých lze i v prostředí malých firem vytvořit nezbytný efektivní systém řízení.

Úvod
Tento příspěvek se zabývá problematikou řízení v malých firmách a vychází ze zkušeností autora, které získal během svého téměř patnáctiletého působení v prostředí těchto firem v České republice. Množství tzv. „malých firem“ neustále přibývá a postupně se tyto firmy dostávají pod tlak na realizaci a prokázání vhodného způsobu řízení. Tento tlak může být pouze formální (daný většinou požadavkem na formální prokázání způsobu řízení firmy,
resp. na dodržování nejrůznějších předpisů) či ryze věcný a praktický, který je většinou dán vlastníkem a managementem malé firmy a vyplývá z potřeby efektivně řídit firmu v konkurenčním prostředí. Jelikož se jedná o poměrně složitou problematiku, bude se tento příspěvek zabývat jen základními postřehy; podrobnější diskuse jednotlivých problémových oblastí, které souvisejí s řízením malých firem, bude předmětem připravovaných následujících příspěvků.

1 Co je to „malá firma“?
Nejdříve je třeba si odpovědět na otázku „Co je to malá firma?“ Lze samozřejmě nalézt nejrůznější definice, pro potřeby tohoto příspěvku však bude myšlena „malou firmou“ právnická osoba, která se vyznačuje jedním, ale obvykle několika z následujících znaků:
• malý počet zaměstnanců (do 50, resp. do 20)
• malý počet vedoucích pracovníků (obvykle 3–5)
• velká kumulace funkcí a s tím spojená častá personifikace funkcí
• minimální strukturování realizovaných procesů a činností (a rovněž jejich minimální dokumentování) a s tím související obtížné delegování odpovědností a pravomocí
• převládající tzv. „operativní“ řízení s minimem dokumentovaných záznamů
• relativně omezené finanční zdroje.

Poznámka:
Nemusí se jednat jen o podnikatelský subjekt, malou firmou ve výše uvedeném významu může být i např. organizace státní či veřejné správy (obecní úřad, knihovna apod.).

2 Řízení malé firmy
Není pravda, že by malé firmy nebyly řízeny – naopak, mnohdy jsou zpočátku řízeny mnohem efektivněji než „velké“. Jejich řízení se však téměř vždy vyznačuje následujícími znaky:
• převládá tzv. „operativní“ řízení
• je preferována neformální, resp. neformalizovaná komunikace mezi vedoucími pracovníky
• převažuje verbální komunikace s minimem záznamů
• dělba práce vzniká historicky a víceméně spontánně, podle zásady „každý přece ví, co má dělat“
• vzniklé problémy jsou řešeny kreativně podle okamžitého nápadu vedoucího pracovníka – změny nejsou obvykle zaznamenány, tím méně standardizovány
• s postupujícím časem se tytéž problémy opakují a prudce klesá efektivnost „operativního“ řízení.

Takto pojaté řízení se může v úvodní fázi života firmy (prvních několik málo let) jevit jako efektivnější než náročnější a formalizované řízení, které vyžadují např. normy ISO řady 9000. Tento styl řízení je však nesmírně náročný především na psychiku vedoucích pracovníků (kteří jsou často současně i majiteli firmy) a ze zkušeností je známo, že v horizontu několika málo let obvykle dochází ke krizovým situacím, které nezřídka vyústí v roztržku ve vedení firmy a odchod některých vedoucích pracovníků.

Během života firmy – tj. úspěšné firmy, která se na trhu udrží dostatečně dlouho – se management jistě setkává s mnoha kritickými situacemi, o kterých jeden známý bonmot říká: „V životě firmy jsou jen dva kritické okamžiky: když se nedaří a když se daří.“ A realita je obvykle následující:
• Když se nedaří, může dojít k odchodu některých vedoucích pracovníků. Najednou se pak ukáže, že zbývajícím vedoucím pracovníkům vůbec není jasné, co všechno a jak dělal jejich kolega, který právě firmu opustil. Jen obtížně mohou proto jeho aktivity sami efektivně nahradit, a ještě obtížněji to mohou požadovat po případném novém spolupracovníkovi. Navíc se obvykle jedná o funkce různě kumulované. Problém firmy se tím jen dále prohlubuje.
• Když se daří, je třeba firmu rozšířit a přijímat nové spolupracovníky. A opět se ukáže, že je velmi obtížné novým spolupracovníkům sdělit, co se od nich očekává a požaduje. Také proto, že firma jen obtížně definuje, jaké kvalifikační požadavky by měl nový spolupracovník splňovat, případně jaké konkrétní zkušenosti by měl mít. Stejně tak je obtížné jednoznačně delegovat část aktivit vedoucího pracovníka v okamžiku, kdy jeho kumulované funkce dosáhly takového rozsahu, že je již není schopen z kapacitních důvodů sám zvládat.
• Třetí kritickou situací bývá okamžik, kdy se management malé firmy setká s požadavkem na formální prokázání způsobu řízení firmy – většinou pomocí odpovídajícího certifikátu. Tento požadavek bývá obvykle součástí podmínek nejrůznějších výběrových řízení, a jeho naplnění tudíž může být pro malou firmu otázkou další úspěšné existence.

Ve všech třech výše uvedených situacích management obvykle začne uvažovat o potřebě standardizovat a formalizovat svůj způsob řízení malé firmy.

Autor: Ing. Miloslav Prchal působí ve firmě C.Q.M., spol. s r. o., jako lektor a poradce pro systémy integrovaného managementu a analytik softwaru.

Kontakt: cqm@iol.cz

Nezkrácený článek naleznete v časopise Perspektivy jakosti 1/2007.