Příspěvek, který byl přednesen na 51. kongresu EOQ v Praze v květnu 2007 v sekci automobilového průmyslu, je rekapitulací vývoje v americkém průmyslu v posledních třech desetiletích, či přesněji zamyšlením nad hlavními systémovými trendy, které jej ovlivnily. Tyto trendy jsou ilustrovány na společnosti Ford Motor Company, jejímž byl autor dlouholetým manažerem kvality. To, co zažila společnost Ford v průběhu těchto desetiletí, reprezentuje nejen americký automobilový průmysl, ale americký průmysl obecně, a nabízí podle autora poučení nám všem.

V úspěšném filmu Návrat do budoucnosti používá Michael J. Fox stroj času (ve skutečnosti upravený vůz DeLorean) pro cestování v čase. Musí nastavit určitý sled událostí, aby se mohl přenést do budoucnosti. Přestože Sir Nick Scheele, když se stal v srpnu 2001 předsedou představenstva společnosti Ford Motor Company, nemusel nikam s DeLoreanem jezdit, oznámil, že se společnost posune kupředu „návratem k základním principům“. Během jednání, které se uskutečnilo v září na radnici, se jej zeptali: „Co míníte návratem k základním principům?“ Abychom ocenili jeho odpověď, použijme svůj vlastní stroj času a zamysleme se nad hlavními systémovými trendy, které ovlivnily americký průmysl v posledních třech klíčových desetiletích. Pro ilustraci těchto trendů použijeme Ford Motor Company. Přestože se časování a specifické detaily konkrétních trendů budou od jednoho průmyslového odvětví ke druhému lišit, to, co zažila společnost Ford v průběhu těchto desetiletí, reprezentuje nejen americký automobilový průmysl, ale americký průmysl obecně, a nabízí poučení nám všem.

Velkosériová výroba (70. léta minulého století)

Na konci 70. let minulého století americký automobilový průmysl prodával skutečně každý vůz, který byl schopen vyrobit, přičemž těžil z výhody ovládnutého domácího trhu. Konkurence panovala mezi Velkou trojkou a vedení se zaměřovalo hlavně na velkosériovou výrobu s důrazem na snižování krátkodobých nákladů. Ve výrobě se kvalita zabezpečovala především kontrolou. Armády kontrolorů namátkově odebíraly vzorky dílů vyrobených v každém jednotlivém úseku a ujišťovaly se, zda tyto díly odpovídají požadovaným specifikacím. Pokud kontroloři narazili na díly, které neodpovídaly předepsaným požadavkům, došlo z důvodů opravy k odstavení provozu, kde se tyto díly vyráběly, díly byly zamítnuty a přetříděny. Náplní práce výrobního mistra bylo vyrobit a odeslat pokud možno co nejvíce dílů; systém odměňoval mistra, který odmítl odstavit stroj z důvodů opravy a nějak dokázal zamaskovat vadné díly před kontrolory. Takže kontroloři a mistři občas zjistili, že nevědomky pracují proti sobě! Břímě spočívající na bedrech kontrolorů bylo velké, neboť řada procesů nebyla prostě schopna vyrábět díly podle předepsaných požadavků. Kromě toho se mnoho dílů vyrábělo na obrovských automatizovaných výrobních linkách, jejichž odstavení a oprava byly velmi nákladné. Jestliže jen jedno jediné pracoviště v rámci dlouhého sledu operací nefungovalo správně, vedení muselo buď zcela zastavit výrobu, nebo nalézt způsob, jak čelit tomuto problému nebo se s ním vypořádat mimo výrobní linku. V případě technických činností, jakož i výroby, firma značně spoléhala na techniky, kteří vykonávali svou práci dlouhou dobu a měli rozsáhlé znalosti a zkušenosti. Nebylo neobvyklé setkat se s techniky, kteří konstruovali určitý díl dvacet nebo třicet let (několik z nich mělo padesátileté zkušenosti!). Tito zkušení technici představovali snadný zdroj znalostí pro praktické zaškolení nových pracovníků na pracovišti. V té době byli titíž technici odpovědni za současný a také za budoucí výrobek, přičemž svůj čas dělili mezi zjišťování či řešení záručních problémů a práci na vývoji nového výrobku. Proces vývoje nového výrobku byl zajišťován s využitím konstrukčních norem a kontrolních příruček, což byly zápisníky, které obsahovaly tabulky klíčových pravidel vývoje výrobků, jako je analýza FMEA a jiné základní nástroje pro zajišťování bezporuchovosti. Tyto zápisníky žluté barvy poskytovaly návod a registrační systém dokumentů, které souvisely s různými technickými činnostmi; zápisníky byly pravidelně přezkoumávány vedením. V případě dodavatelské základny bylo normální, že konkrétní komponent dodávalo několik dodavatelů. Tito dodavatelé mezi sebou soutěžili o získání budoucích zakázek, které byly většinou přisouzeny tomu, kdo přišel s nejnižší cenou.

Autor: Larry R. Smith pracuje nyní jako Senior Director of Innovation and Design, GOAL/QPC; pomáhá zde integrovat metodu TRIZ (viz str. 36, pozn. redakce) a další inovační metody s metodami a nástroji kvality. Působí také jako národní ředitel ASQ. Po většinu své profesionální kariéry pracoval ve firmě Ford jako manažer v útvarech kvality a spolehlivosti. Poté, co firmu po 27 letech opustil, strávil osm měsíců v Juranově institutu jako trenér a konzultant Six Sigma. Více o jeho kariéře, metodě Six Sigma a dalších záležitostech kvality lze nalézt v rozhovoru s ním na http://www.asq.org/sixsigma/about/smith.html.

Kontakt: lsmith@goalqpc.com

Nezkrácený článek naleznete v časopise Perspektivy jakosti 4/2007.