Jak dál v malé firmě na cestě k fungujícímu a efektivnímu systému řízení? Základní školení – a to ne formální předčítání normy, ale srozumitelný výklad principů, smyslu, podstaty a souvislostí, jak jsme se jím zabývali minule – mají všichni za sebou, a vědí tedy již, o co jde a co je čeká. Předmětem našeho zájmu a úsilí budou nyní především firemní procesy a jejich systém.

Úvod
Tento příspěvek navazuje na předchozí články, které se zabývaly problematikou systému řízení v malých firmách. Zaměříme se v něm na problematiku vlastní realizace systému řízení dle požadavků norem ISO řady 9000 a výběr vhodné certifikační společnosti. 

1 Identifikace a struktura firemních procesů
Základním úkolem při definování systému managementu kvality (QMS) je identifikace všech procesů, které do tohoto systému patří. Je snad zbytečné zdůrazňovat, že v prostředí malých firem je nutné, aby do QMS byly zahrnuty veškeré aktivity, kterými se firma zabývá. Tento požadavek je obvykle ze strany managementu přijímán bez větších problémů. Potíže však činí jiná skutečnost – z důvodů jistých specifik malých firem (kumulace funkcí a následná personifikace činností) se bohužel často vyskytuje snaha definovat QMS jen pomocí „několika málo dokumentů“, tj. několika málo procesů. A takový model bývá dokonce mnohými poradenskými společnostmi vydáván za přednost, neboť údajně stačí jen několik málo dokumentů k řízení firmy. To, co může z počátku vypadat jako výhoda, se ovšem v praxi ukazuje již v časovém horizontu přibližně jednoho roku jako naprosto nevyhovující a nepoužitelné. Praktické zkušenosti vedou autora k jednoznačnému doporučení, aby procesy byly „de-personifikovány“ tj. jestliže daný pracovník v rámci kumulovaných funkcí vykonává 5 různých procesů, je třeba v QMS identifikovat a definovat těchto 5 různých a samostatných procesů. Na tomto místě je třeba zdůraznit úlohu manažera kvality, který by měl důsledně trvat na systémovém a procesním přístupu – a v žádném případě by neměl podlehnout pohodlnému přístupu známému z 90. let minulého století, který lze jednoduše vyjádřit jako (nesprávně chápané) „popište, co děláte“. Management by totiž měl nejdříve definovat alespoň stromovou strukturu procesů a formalizovaný postup při definici a popisu jednotlivých procesů. Součástí systémového přístupu je rovněž často opomíjený požadavek na identifikaci vazeb (vzájemného působení) mezi procesy. Často bývá „realizován“ jen pomocí všeobecného obrázku tvořeného obdélníčky a šipkami v příručce kvality, který však obvykle o dané firmě nic konkrétního neříká. Ve fázi identifikace lze proto doporučit uspořádat firemní procesy do stromové struktury, která je navíc nutná při následné práci s firemními cíli a při rozpracování těchto cílů na jednotlivé konkrétní firemní procesy. Další vazby, které mezi procesy existují v důsledku materiálových a především informačních toků, je třeba identifikovat při definování a dokumentaci firemních procesů.

2 Definování a dokumentace firemních procesů
Tato fáze vytváření funkčního QMS je nesmírně důležitá, neboť představuje „zhmotnění“ QMS. Samotná identifikace procesu ve svém důsledku téměř nic neřeší, neboť zůstává jen pouhou myšlenkovou konstrukcí, pokud není proces definován pomocí svých atributů a pokud není vhodně dokumentován. Tím lze také odpovědět na otázku, které procesy mají být dokumentovány: všechny, které byly identifikovány, tj. všechny aktivity, které firma vykonává. Je třeba jednoznačně odmítnout byrokratický přístup, v prostředí malých firem velmi často používaný, kdy je v textu normy ČSN EN ISO 9001:2001 hledáno, na kolika místech a které dokumentované procesy jsou zmíněny, a z tohoto hledání odvozeno, že stačí v QMS dokumentovat pouze tyto procesy. Odpověď na výše zmíněnou otázku tato norma obsahuje, ovšem na jiném místě, než bývá hledáno. Již úvodní věty kapitoly 4.1 vyžadují, aby firma sama identifikovala svůj systém procesů a vazeb mezi nimi a tyto procesy identifikovala, definovala, dokumentovala, řídila a neustále zlepšovala. Jinou otázkou zůstává, jak a pomocí jakých nástrojů dokumentovat firemní procesy. Je s podivem, jak si dodnes nejrůznější poradenské firmy libují ve vytváření směrnic ve formě slohových cvičení, které jsou navíc často přenášeny z prostředí mnohem větších firem a které jsou pro danou malou firmu téměř nepoužitelné. Složitost a nesrozumitelnost takových směrnic je pak „kompenzována“ jejich malým počtem, přičemž procesní přístup je odbyt a „naplněn“ výše zmíněným obrázkem v příručce kvality.

Jakou alternativu k tomuto přístupu lze tedy nabídnout? Odpověď je jednoduchá a známá: držet se doporučení a principů obsažených v normách ISO řady 9000, tj.:
• zahrnout do QMS veškeré firemní procesy,
• vytvořit stromovou strukturu těchto procesů,
• každý proces dokumentovat pomocí základních atributů procesu s využitím vývojových diagramů,
• vazby mezi procesy definovat pomocí reálných informačních toků,
• neopomenout nástroje realizace změn (procesy zlepšování a práce s informacemi).

Úskalí tohoto přístupu lze v praxi spatřovat v několika faktorech.
• Především: manažer kvality, resp. spolupracující poradenský subjekt, by měl být dostatečně kvalifikovaný, aby tyto principy zahrnul do směrnic (procesů) řízené firemní dokumentace. Tyto procesy musí být definovány a dokumentovány nejdříve a musí být vzaty v úvahu i nástroje, které jsou k dispozici – především jednoznačný způsob tvorby a údržby vývojových diagramů (které musí obsahovat veškeré atributy daného procesu).
• Rovněž je třeba zvážit možnost využití vhodné softwarové podpory (relačních databází) k údržbě informací nutných k řízení dokumentace. V praxi se totiž ukazuje, že dodržení výše uvedených doporučení vede i v malých firmách k identifikaci řádově desítek procesů a stovek vazeb  což nelze v prostředí malých firem bez vhodné softwarové podpory prakticky realizovat.
• V praxi bývá často definice a dokumentace QMS vytvářena pouze s perspektivou očekávané certifikace
a bývá silně podceněna potřeba neustálých změn – ať už se jedná o vlastní procesy zlepšování (procesy změn na základě zpracování dat s využitím vhodných nástrojů), či o nerespektování principu „poprvé je zvláštní případ změny“.

Autor: Ing. Miloslav Prchal působí ve firmě C.Q.M., spol. s r. o., jako lektor a poradce pro systémy integrovaného managementu a analytik softwaru.

Kontakt: cqm@iol.cz

Nezkrácený článek naleznete v časopise Perspektivy jakosti 3/2007.