(Teorie řízení dodavatelských řetězců)

Petr Fančovič, EBG plastics CZ, s. r. o., Ostrava

V důsledku dnešního náročného a velmi proměnlivého podnikatelského prostředí jsou organizace nuceny vytvářet konkurenční způsobilosti, které jim umožní předčit zákaznická očekávání a tím posílit svou tržní a finanční sílu. Navzdory důležitosti některých aktivit v rámci dodavatelského řetězce (např. doprava, skladování) ve smyslu celkové nákladovosti bylo řízení dodavatelských řetězců (Supply Chain Management − SCM) po dlouhou dobu jako oblast pro potenciální dosažení udržitelné konkurenční výhody přehlíženo. V současnosti si už manažeři uvědomují, že vybudování efektivního dodavatelského řetězce (Supply Chain − SC) poskytuje příležitost k vytvoření dlouhodobé konkurenční převahy. Proto je účelem příspěvku zdůraznit důležitost řízení dodavatelských řetězců jako celku, abychom doručili zákazníkovi efektivní hodnotu. Rovněž jsou zde zmíněny vybrané problémy spjaté se součinností nezávislých podnikatelských jednotek a navrženy nástroje k jejich potlačení.

Úvod

Dnešní podniky se pohybují ve velmi tvrdém konkurenčním prostředí, které je reflexí spolupůsobení mnoha dynamicky a diskontinuálně se vyvíjejících činitelů. Globalizace přináší výzvy a příležitosti v podobě otevírání nových trhů, avšak také nebezpečí a ohrožení. Dnešní zákazníci jsou z titulu všeobecného přebytku rozmanitého zboží velice nároční a co se týče jejich nákupních vzorů nevyzpytatelní.

Ve shodě s těmito fakty se mnohé velké podniky snaží zvýšit svoji efektivnost tím, že se některých svých neefektivních částí zbaví, osamostatní je a vystaví je konkurenci specialistů. Tento proces má za následek na jedné straně skutečně zvyšování efektivnosti, avšak na druhé straně zhoršení informačních toků mezi nyní samostatnými jednotkami a prosazování vlastních cílů partnerů, což vede ke zhoršení takových ukazatelů, jako je dodací lhůta a flexibilita při změnách požadavků zákazníků.

Cílem článku je poukázat na posun od převážně vnitropodnikového chápání kvality k jejímu chápání jako kvality formující se v rámci celého řetězce navazujících hodnototvorných článků od prvotního požadavku na produkt až po jeho dodání a vyzdvihnout úlohu Supply Chain Managementu jako usměrňovatele protichůdných zájmů jednotlivých článků dodavatelské sítě ve smyslu vytvoření užitné hodnoty pro koncového spotřebitele. Dále se pokouší poukázat na existující rozpory při kooperaci v dodavatelských sítích a nastínit možnosti jejich řešení.

1 Vnitropodniková integrace v rámci zabezpečování kvality

Globální trhy, internet a telekomunikační technika umožňují zákazníkovi velmi rychle, dokonce okamžitě identifikovat správného výrobce či dodavatele. Moderní zákazník nechce kompenzovat kvalitu za cenu a cenu za rychlost. Kvalitu je tedy nutno chápat v jejím současném, poněkud změněném pojetí. Byla totiž po dlouhou dobu chápána jako funkce ceny produktu. Jinými slovy, zachtělo-li se nám komodity o vyšší kvalitě, pak bylo nutno si tento „nadstandard“ připlatit v její ceně. Dnešní, tržní situací „zhýčkaní“ zákazníci očekávají od výrobku, že bude současně kvalitní, levný a dodaný včas, a to ani nehovořme o souvisejících službách. Proto lze v teorii kvality vypozorovat zřetelný odklon od technokratického pojetí kvality, ve smyslu pouhé shody produktu s měřitelnými specifikacemi, a kvalita je chápana v jejím komplexním pojetí. Bývá neodmyslitelně spojována s faktory, jako je minimalizace nákladů, produktivita, flexibilita, termíny dodávek, doprovodné služby apod.

Podnik lze chápat jako složitý systém, jehož systém řízení obsahuje řadu podsystémů (logistické řízení, řízení kvality, marketingové řízení, finanční řízení atd.), jejichž cíle jsou mnohdy značně konfliktní. Odděleným řízením všech složek lze dosáhnout pouze lokálních optim, která jsou často velmi vzdálená od globálního optima, dosažitelného pouze důsledným integrovaným řízením.

K problematice vnitropodnikové integrace, resp. zabezpečování široce pojaté kvality uvnitř izolované podnikatelské entity, je třeba ještě zmínit procesní přístup, který je základním stavebním kamenem všech současných koncepcí managementu kvality. Projevuje se v tom, že celý systém managementu kvality chápeme jako soubor vzájemně navazujících procesů, přičemž výstup každého procesu musí být vstupem alespoň jednoho dalšího procesu. Smyslem je zbavit se tzv. „procesů bez zákazníka“ a tím zvyšovat efektivitu chodu společnosti.

Předmětem dalších částí bude snaha o postižení celosvětové tendence k externí podnikové integraci, resp. o nastínění dalších možností zvyšování  hodnoty pro finálního zákazníka nad rámec vnitropodnikové integrace, a na základě shromážděných odborných publikací rovněž demonstrování principielní paralely mezi inter- a intra- podnikovou integrací (princip globální optimalizace a procesní přístup).

2 Integrace podniků v rámci dodavatelských sítí

V poslední době je možno ve vyspělých tržních ekonomikách vypozorovat trend k integraci původně nezávislých podnikatelských jednotek v rámci dodavatelských sítí, který je přirozenou reakcí na současné obtížné podmínky trhu. Renomované firmy si uvědomují, že k zajištění plné spokojenosti zákazníka již mnohdy nestačí úsilí na úrovni jedné společnosti, ale že je třeba podřídit důslednému řízení s ohledem na kvalitu v nejširším slova smyslu celý řetězec tvorby hodnot od dodavatelů nejnižší úrovně až k finalizujícím článkům, tedy konečným distributorům. Příkladem mohou být strategické aliance, jejichž tvorba, jak uvádí Vodáček a Vodáčková v [1], vyžaduje umění vytvářet si spojence, sdílet s nimi řešené problémy i zdroje k jejich zvládnutí, podílet se na společných výsledcích, osvojit si sebeovládání a schopnost utlumit konflikty. Tato filozofie spolupráce se osvědčuje zejména tam, kde záměry přesahují síly jednotlivých partnerů, popř. jejich individuální možnosti zvládnout své úkoly na požadované konkurenční úrovni vzhledem k jejich podnikatelskému prostředí. Obvykle jde o nároky vyrovnat se s úkoly kvalitně, rychle, s vysokou úrovní služeb a přitom hospodárně.

Fiala v [2] v zásadě rozlišuje dvě formy mezipodnikové integrace. Vertikální integrace, která bude předmětem dalších úvah, znamená propojování od počátečních dodavatelů ke koncovým zákazníkům. Naproti tomu horizontální integrace je propojování jednotek v rámci jedné úrovně, kdy důvodem může být např. rozšíření geografické působnosti, získání rozhodující konkurenční převahy, soustředění více prostředků na výzkum atd.

2.1 Základní teoretická východiska řízení dodavatelských řetězců

Dodavatelský řetězec (dále jen SC) je definován jako VÍCESTUPŇOVÝ SYSTÉM DODAVATELŮ, VÝROBCŮ, DISTRIBUTORŮ, PRODEJCŮ A ZÁKAZNÍKŮ. Mezi stupni SC v obou směrech proudí materiálové, finanční a informační toky. Kvalita Supply Chain Managementu (dále jen SCM) je považována za klíč k budoucí konkurenceschopnosti řetězce. Navrhování a řízení SC je nyní považováno za vedoucí prvek strategie a za efektivní způsob vytváření hodnoty pro zákazníka a vyvolává značný zájem manažerů a výzkumníků.

Většina SC se skládá z nezávislých jednotek s vlastními zájmy. Předpokládá se, že žádná z jednotek není schopna sama optimalizovat celý SC. Každá jednotka se snaží optimalizovat vlastní kritéria, protože ví, že ostatní se budou chovat stejně. Toto konkurenční chování nevede k optimalizaci celého SC vzhledem k externalitám. Jak uvádí výstižně Macurová v [3], často se jednotlivý člen řetězce rozhoduje tak, aby maximalizoval svoje krátkodobé příjmy (tj. prodej bezprostřednímu partnerovi po proudu) a minimalizoval své krátkodobé náklady (tj. nákupy od bezprostředních partnerů proti proudu) namísto maximalizace efektů celé dodavatelské sítě, čímž zajišťuje pouze lokální optimalizaci. Jde pak o hru s nulovým výsledkem, která každému partnerovi diktuje spořit co nejvíce, často na úkor jiných partnerů. Je známo, že kombinace lokálních optim nevede automaticky ke globálnímu optimu, a proto členové dodavatelské sítě potřebují uplatňovat nová lokální výkonová kritéria, která jsou sladěna s metrikami globálního výkonu, přičemž konečným výsledkem by pak mělo být vzájemně výhodné partnerství typu výhra-výhra (win-win). Jak uvádějí Simatupang, Wright a Sridharan v [4], tradiční pravidlo, které říká „každý člen řetězce dostane zaplaceno od následujícího člena řetězce“, musí být pozměněno do formy „členové řetězce dostanou zaplaceno, jestliže prodají produkt konečnému uživateli“.

Podle Sherera [5] stál na zrodu SCM jako iniciativy integrující externí partnery QUICK RESPONSE PROGRAM (QR) v textilním průmyslu a EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE PROGRAM (ECR) v potravinářském průmyslu, což je pochopitelné, neboť tato odvětví patří k těm, kde včasnost reakce celého řetězce tvorby hodnot jako celistvé entity hraje rozhodující roli, ať už z titulu neustále se měnících módních potřeb zákazníků v textilním průmyslu, či samotné povahy potravinářských produktů (tzv. „low shelf-life" produkty).

2.2 Důvody k uplatňování Supply Chain Managementu

Pádné důvody, proč do podnikového řízení vtahovat externí články napříč celého hodnototvorného řetězce, lze hledat jak na straně vstupů, tak na straně výstupů z podniku.

Jak uvádějí Tomek a Vávrová v [6] aplikovaně na automobilový průmysl, resp. Gregor a Košturiak v [7], zhruba 70 % nákladů hlavního výrobku je tvořeno nakupovanými materiály či službami. Neméně důležití jsou dodavatelé druhé a třetí úrovně, protože 60 % až 70 % hodnoty výrobku přímého dodavatele je rovněž nakoupeno. Z toho zřejmě vyplývá, že pokud bude firma ignorovat tuto příležitost, bude tak přehlížet až 70 % své šance na uplatnění v konkurenční soutěži. Izolované změny u jednotlivých podniků pak budou mít vliv pouze na zlomek celkových nákladů.

Při opačném úhlu pohledu, tj. analýze potřeb integrace poptávkové strany, tedy našeho odběratele, je možno vyjít z principu reciprocity, kdy tlaky ve směru racionalizace proti proudu logistického toku v rámci SC musejí být kompenzovány dlouhodobou jistotou zajištění odbytu u odebírajících článků.

Sherer rovněž v [5] poukazuje na to, že integrace v rámci SC v podstatě znamená spojení poptávkových a nabídkových systémů a tímto vede k eliminaci zásob, dodatečných nákladů a v konečném důsledku ke spokojeným zákazníkům. Význam tohoto spojení demonstruje na následujícím odstrašujícím příkladě: V polovině 90. let minulého století se firma Volvo v pololetí potýkala s nadměrnými zásobami zelených modelů. Proto prodejci a marketingoví manažeři zahájili agresivní kampaň různých speciálních slev a jiných zvýhodnění. Když se zelená auta začala prodávat, plánovači výroby v dobré víře, že si zákazníci nakonec tato auta oblíbili, a nevědomky, že to byla pouhá reakce na zmíněné incentivy, zaveleli k rozšíření produkce. Na konci roku pak skončilo Volvo s obrovskou zásobou zelených modelů.

2.3 Základní úkoly a bariéry v rámci Supply Chain Managementu

Ačkoliv se vyskytují SC v širokém spektru, od řetězců v rámci jedné firmy, kde existuje více nezávislých nákladových středisek, až po globální mezinárodní řetězce, lze obecně rozlišit čtyři základní fáze v rámci procesu SCM: navrhování SC, jeho řízení, měření jeho výkonnosti a zlepšování této výkonnosti.

NAVRHOVÁNÍ SC je strategickou složkou SCM a je procesem určení infrastruktury SC, která zahrnuje podniky, produkční procesy, distribuční centra, způsoby dopravy a trasy atd. Velká část metrik výkonnosti jako ziskovost, zákaznický servis, flexibilita a spolehlivost může být určena právě těmito rozhodnutími, přičemž tato jsou vykonávána v neurčitém prostředí, při neúplné informaci a při existenci více a často i konfliktních kritérií. Neurčitost poptávky je jedním z nejdůležitějších aspektů ovlivňujících navrhování SC. Trendem je tzv. robustní navrhování, tzn. místo předpokladu určitého scénáře poptávky se hledá robustní návrh infrastruktury řetězce, který poskytuje dobrou výkonnost pro širokou varietu možných scénářů poptávky.

ŘÍZENÍ SC je procesem řešení problémů na spíše taktické a operativní úrovni. Cílem řízení je vyrovnání poptávky a nabídky podél celého SC. K tomu slouží také řízení zásob surovin, meziproduktů a finálních produktů.

MĚŘENÍ VÝKONNOSTI SC má svoje specifika. Je zaměřeno na celý SC, a ne na výkonnost jednotlivých článků řetězce. Je potřeba hodnotit výkonnost podle více hledisek a vytvořit zvláštní metriky pro měření výkonnosti, které by orientovaly jednotky na koordinaci aktivit a vzájemnou kooperaci. Konečným cílem a mírou je spokojenost zákazníka, schopnost splnit objednávku zákazníka rychleji a efektivněji než konkurence. Proto je důležité zaměřit pozornost na výkonnost SC jako celku spíše než na množinu procesů nebo firem. SC je tak silný, jak silný je jeho nejslabší článek. Tradiční míry výkonnosti nejsou obvykle schopny brát v úvahu pohled na celý systém, proto je potřeba navrhnout takové metriky, které jsou schopny ohodnotit celkovou výkonnost SC. Zajímavé podněty k těmto metrikám publikovali např. Simatupang, Wright a Sridharan v [4].

ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI SC je permanentní snahou SCM. Na základě hodnot metrik výkonnosti jsou hledána řešení, která by zlepšila tyto hodnoty u co nejvíce ukazatelů, aniž by došlo ke zhoršení hodnot u jiných.

Integrace jednotlivých článků SC je klíčovým faktorem úspěchu při jejich řízení. Jde o vzájemně výhodný způsob propojování jednotek SC a uplatňuje se při něm princip komunikace, koordinace a kooperace.

Komunikace mezi jednotlivými subjekty vede k transferu informací. Sdílením informací o plánovaných akcích, prognózách poptávky a kapacitách jednotlivých článků řetězce v reálném čase lze potlačit např. pro SC typický tzv. „efekt biče“ (při lokální informaci a lokálně omezeném rozhodování vedou malé výkyvy v poptávce koncového zákazníka ke stále větším výkyvům u dalších členů řetězce, což je způsobeno tvorbou zbytečných bezpečnostních zásob podél celého řetězce [2]) a další nežádoucí střety napříč SC. Koordinace akcí v rámci SC přispívá k lepší výkonnosti celého systému. Kooperace znamená společné řešení problémů, při kterém může nastat synergický efekt, kdy efektivnost celého řetězce je větší než souhrn efektivností všech jeho částí.

Plošnější uplatňování SCM v praxi naráží na řadu těžkostí a bariér, k nimž patří (upraveno z [3]):

• celkové podcenění složitosti budování externí integrace,
• přílišné spoléhání na to, že vše vyřeší propojené informační systémy,
• chybný výběr partnerů (špatná segmentace zákazníků, resp. špatná práce s dodavateli),
• prosazování síly ze strany dominantních členů sítě,
• přesouvání problémů se zásobami na dodavatele,
• nedostatečná důvěra mezi obchodními partnery,
• nerozvinutá metrika výkonnosti řetězce a nedostatečná výkonová a nákladová průhlednost.

Stěžejní otázkou výkonnosti každého dodavatelského řetězce je, jak zvládnout explozi variantnosti požadavků při nízkých nákladech a jak dospět k harmonizaci jednotlivých jejích článků a k realizaci synergických efektů [8]. Určité možnosti nepochybně skýtají noví nositelé flexibility v logistice, které uvádí Macurová v [3]:

• modularita výrobků a postponement,
• redukce rozhraní (integrace),
• paralelnost toku informací, sdílení informací,
• víceprofesnost a zmocnění pracovníků,
• pružná automatizace.

Zajímavé podněty k teorii SCM přináší Bullington v [9], využívaje analogie základních charakteristik úspěšných manželství, vyplynuvších z dlouhodobého sociologického průzkumu ke klíčovým faktorům úspěšnosti partnerství v rámci SC. Tyto jsou znázorněny v obr. 1.

Obrázek 1: Klíčové charakteristiky pro úspěšnou integraci v rámci SC.
(Pramen: Vlastní zpracování na základě lit. [9])

3 Systém řízení rizik v dodavatelském řetězci

Bývalo běžnou praxí využívat strategie dodávek stejné suroviny od mnoha dodavatelů s cílem diverzifikace rizika pro případ vyčerpání zásob, poruch v dodávkách, či jednoduše s úmyslem podnícení cenové války mezi alternativními dodavateli s konečným důsledkem v podobě snížení nákupní ceny. Avšak v současnosti se začíná prosazovat uvědomění, že dlouhodobé partnerství s méně dodavateli znamená snížení variability vstupů do podnikových procesů, potažmo kvality výstupů. Přičteme-li neustále se zvyšující požadavky trhu ve smyslu ceny, dodací lhůty a kvality, dospějeme k závěru, že se markantně zvyšuje vzájemná závislost jednotlivých článků hodnototvorného řetězce a rovněž se zhoršují důsledky „selhání“ některého z nich (viz například aktuálně dopady nedávných událostí v Japonsku, jež vznikly na vrub nepředvídatelných objektivních příčin). To vše vede ke zvýšení zranitelnosti SC. Proto je žádoucí proaktivně identifikovat a snižovat nebezpečí v celém logistickém řetězci. K cílenému zabraňování rizik nebo alespoň jejich snižování přispívá SYSTÉM ŘÍZENÍ RIZIK V DODAVATELSKÉM ŘETĚZCI (SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT SYSTEM − SCRMS).

Mezi reálná rizika patří přírodní katastrofy či teroristické atentáty. Vedle takových existují ovšem pro SC i každodenní rizika, jako např. zbloudilé kontejnery, zpoždění v dopravě, nesprávná informace, skryté vady či vady zjevné, které však při namátkové kontrole kvality nebyly odhaleny. Riziko může být obecně definováno jako možná odchylka od plánovaného či předpokládaného stavu; aplikováno na SCM, jde pak o odchylky od plánovaného stavu v SC. Tato rizika značně narůstají se složitostí moderně utvářených SC. Nadto často vznikají ve vzájemné závislosti kvůli vysokému stupni propojení a systémovým vlastnostem řetězců, což hovoří proti izolovaným opatřením ke snižování rizika. Proto je třeba uplatňovat systémový přístup a SCRMS by měl v tomto duchu sestávat z fází, jak ukazuje obr. 2.

Obrázek 2: Cyklus řízení rizika.

Na začátku cyklu je identifikace rizik, která zjišťuje všechna nebezpečí, zejména s ohledem na to, co může nastat, s jakou pravděpodobností a s jakými důsledky. Tyto tři otázky vymezují úkoly identifikace, jakož i analýzy a vyhodnocení rizik. Teprve po zjištění patřičných kvalitativních a kvantitativních informací o rizicích v SC lze tvořit a hodnotit opatření.

3.1 Vybrané nástroje systému řízení rizik v dodavatelském řetězci

Při budování SCRMS stojí podnik před problémem, jakými metodami se dají potřebné informace o řetězcích hospodárně zjišťovat. Předmětem této dílčí kapitoly bude stručné přiblížení vybraných metod řízení kvality, vyspělejšími firmami rutinně používaných, a  nastínění jejich možné aplikace v oblasti SCM. Jmenovitě půjde o Ishikawův diagram, metodu FMEA a metodu FTA.

Ishikawův diagram (diagram příčin a následků) má stromečkový tvar „rybí kosti“. Využívá se pro zobrazení vztahu mezi problémy a možnými příčinami jejich vzniku. Hlavní osa diagramu představuje problém a na větve se pak vynášejí příčiny tohoto problému. K těmto příčinám pak na základě identifikace kauzálních vazeb hledáme tzv. subpříčiny a algoritmus opakujeme až do chvíle, kdy se dostaneme k příčinám elementárním, tj. na dané rozlišovací úrovni dále nedělitelným.

Metoda FMEA (analýza možností vzniku vad a jejich následků) je týmovou, preventivně zaměřenou metodou, která odhaluje a definuje možné příčiny a důsledky všech poruch v procesu, resp. systému. S pomocí agregovaného kritéria s označením rizikové číslo, jež v sobě v číselné podobě integruje význam určité vady, pravděpodobnost jejího vzniku a její odhalitelnost, umožňuje kvantifikovat riziko stávajícího systému. Na tuto analýzu pak navazuje tvorba návrhů opatření k eliminaci těchto rizik.

Analýza stromu poruch (FTA) je používána pro rozbor spolehlivosti a bezpečnosti složitých systémů. Právě systémové vlastnosti SC ji předurčují k aplikaci v oblasti řízení rizik v rámci SCM. Vychází z definování tzv. vrcholové události a postupně hledá, které dílčí příčiny by ji mohly vyvolat. Ve stromovém diagramu se rozkládá vrcholová událost na uspořádanou posloupnost všech možných dílčích událostí. Mezi úrovněmi je strom doplněn tzv. hradly specifikujícími podmínky, za nichž události na vyšší úrovni nastanou. Cílem je snižovat riziko systému pomocí záložních prvků apod.

Protože podstatným znakem SC je procesní orientace, měly by postupy při identifikaci a vyhodnocování rizik začínat u procesů, k čemuž lze použít dokumentaci existující v rámci systémů řízení kvality. Tímto způsobem se dají hospodárně propojit systémy řízení kvality a SCRMS, přičemž se s malými přídavnými náklady vytvářejí všechny informace potřebné pro SCRM.

Závěr

Záměrem tohoto příspěvku bylo zachycení přirozeného trendu k mezipodnikové integraci do dodavatelských sítí, který vychází z teze, že zajištění prosperity na současných trzích již není dáno pouze výkonností konkrétního podniku, nýbrž je odvislé od důsledného řízení napříč celým řetězcem tvorby hodnot, jinými slovy řečeno, aplikací SCM.

Článek objasňuje potřebnost řízení dodavatelských řetězců a pokládá teoretické základy této problematiky a souvisejících nástrojů.

Na předložený text bude volně navazovat další příspěvek, který na základě případových studií z prostředí automobilového průmyslu poskytne poněkud praktičtější náhled na vybrané problémy při zabezpečování kvality v rámci dodavatelských řetězců.

Zkratky:

SC: Supply Chain, dodavatelský řetězec

SCM: Supply Chain Management, řízení dodavatelských řetězců

SCRMS: Supply Chain Risk Management System, systém řízení rizik v dodavatelském řetězci

Literatura:

[1]  Vodáček L., Vodáčková O.: Strategické aliance se zahraničními partnery. Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-058-9

[2]  Fiala P.: Modelování dodavatelských řetězců. Professional Publish., Praha 2005. ISBN 80-86419-62-2

[3]  Macurová P.: Logistická dimenze konkurenceschopnosti – nové nároky, šance i otevřené otázky. In: Konkurenceschopnost podniků v podmínkách globalizace. Ethics & VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta, Ostrava 2005. S. 82–93. ISBN 80-902713-5-9

[4]  Simatupang T. M., Wright A. C., Sridharan R.: Applying the theory of constraints to supply chain collaboration. Supply Chain Management 2004 (9) 1, 57–70. ISSN 1359-8546

[5]  Sherer S. A.: From supply-chain management to value network advocacy: implications for e-supply chains. Tamtéž, 2005 (10) 3, 77–83

[6]  Tomek G., Vávrová V.: Střety marketingu: uplatnění principu marketingu ve firemní praxi. Beck, Praha 2004. ISBN 80-7179-887-8

[7]  Gregor M., Košturiak J.: Just–in–Time: výrobná filozofia pre dobrý management. Elita, Bratislava 1994. ISBN 80-85323-64-8

[8]  Macurová P.: Aktuální problémy součinnosti v dodavatelských sítích. In: Finanční a logistické řízení – 2005. Sborník referátů z mezinárodní konference. VŠB-TUO, FMMI, 2005. S. 482–486. ISBN 80-248-0854-4

[9]  Bullington K. E., Bullington S. F..: Stronger supply chain relationship: learning from research on strong families. Jako [4], 2005 (10) 3, 192–197

[10]  Čvančarová Z.: Strategie a konkurenceschopnost českých podniků při vstupu ČR do EU. In: Česká podniková sféra v kontextu vstupu České republiky do Evropské unie. VŠB-TU Ostrava, Ostrava 2004. ISBN 80-248-0744-0

[11]  Fančovič P.: Metodika efektivního zavedení systému managementu kvality u firem stojících na počátku cesty k totální kvalitě. In: Sborník abstraktů z mezinárodní Baťovy doktorandské konference. Ústav managementu, FaME, UTB ve Zlíně, Zlín 2005. ISBN 80-7318-257-2

[12]  Bowon K., Heungshik O.: The impact of decision-making sharing between supplier and manufacturer on their collaboration performance. Jako [4],  2005 (10) 3, 223–236

[13]  Tracey M., Lim J. S., Vonderembse M. A.: The impact of supply-chain management capabilities on business performance. Jako [4],  2005 (10) 3, 179–191

[14]  Řízení rizika v dodavatelských řetězcích. Logistika 2005, č. 10, 60–61

[15] Supplier Quality. Excerpt. from Okes D.  and Westcott R. T., editors, Certified Quality Manager Handbook: Second Edition, ASQ Quality Press, 2001. Pages 245–246. Dostupné na: http://www.asq.org/learn-about-quality/supplier-quality/overview/overview.html 

Autor:
Ing. et Ing. Petr Fančovič pracuje jako manažer kvality ve společnosti EBG plastics CZ, s. r. o., se sídlem v Ostravě. Ve své profesní i publikační činnosti se zaměřuje na efektivní systémy managementu kvality.

Kontakt:
petr.fancovic@post.cz