Společnosti na celém světě přicházejí o miliardy, které jsou vynakládány neúčelně na projekty, přičemž před vedením a investory je toto plýtvání pečlivě skrýváno. Zpráva o novém celosvětovém výzkumu uvádí, že jedním z faktorů, které k tomu nejvíce přispívají, je nedostatečné sladění projektů s celopodnikovou strategií.

Úvod: Problém za miliardy dolarů

Náklady spojené s tímto problémem jsou zdrcující. Příkladem z nedávné doby je společnost Royal Dutch Shell a její největší a nejprestižnější projekt Sachalin Energy – zařízení na výrobu zkapalněných plynů na Sibiři. V případě samotné společnosti Shell se náklady na projekt Sachalin Energy zdvojnásobily, tj. z 10 miliard USD stouply na 20 miliard USD. Podle londýnských novin The Times byla ostuda ještě větší, neboť ředitel společnosti Shell prohlásil, že nebyl informován o zvyšování nákladů! Toto fiasko v případě Shell není jediné. Výsledky průzkumu s názvem „The Chaos“, který v odvětví informačních technologií provedla společnost The Standish Group, ukazují, že 71 % všech projektů je buď „zpochybněno“ z důvodu pozdní dodávky, překročení rozpočtu či dodání menšího počtu prvků, než je požadováno, nebo se „nezdaří“, protože dojde k jejich zrušení před dokončením nebo se vyvinutý produkt nikdy nepoužije. Tato statistika se od roku 1994 fakticky nezměnila.

Kromě toho v roce 2004 společnost Pricewaterhouse-Coopers zjistila, že pouze hrstka projektů je úspěšná. Její průzkum byl zaměřen na celou řadu průmyslových odvětví, velkých i malých, ve 30 různých zemích, které představovaly 10 640 projektů v celkové hodnotě 7,2 miliardy USD. Společnost zjistila, že pouze 2,5 % podniků celého světa dosáhlo v případě projektů stoprocentní úspěšnosti.

I v Kanadě je s managementem projektů spojeno evidentní plýtvání. Podle novin The Globe and Mail vláda v Ontariu nedávno zaplatila 63 milionů USD na vyrovnání soudního sporu se společností EDS Canada Ltd., vedeného z důvodu neúspěšného pokusu vybudovat počítačovou síť k propojení soudního systému v celé provincii. Kromě toho nejvyšší kontrolní úřad v Torontu prohlásil, že management projektu policejní databáze s názvem „eCops“, který překročil rozpočet o 10 milionů USD, byl politováníhodně špatný.

Nikdy se nedozvíme o mnoha projektech, které se ocitly v krizi a které realizují společnosti, jejichž akcie vy nebo já vlastníme. Skutečností je, že příklady lze nalézt téměř u každého typu organizace jak v Kanadě, tak i v zahraničí. Můžeme spekulovat o tom, co by přinutilo tyto organizace uvědomit si, že by stačilo investovat jen maličký zlomek jejich ztrát, aby ušetřily miliony. Bohužel se zdá, že řada firem je ochotna zbytečně zaplatit miliony za špatný management projektu.

1 Nový výzkum v oblasti managementu projektu

Četnost neúspěšnosti projektů je něco, s čím se setkáváme dosti často a co bylo klíčovým faktorem pohánějícím naši výzkumnou studii o managementu projektu. Prostudovali jsme více než 750 organizací z celého světa a pronikli jsme hlouběji do jejich postupů managementu projektu, úspěšných i neúspěšných. Naše zjištění naznačují, že se podniky nacházejí v krizi, pokud jde o způsob managementu projektu.

2 Krize v managementu projektu

Výsledky výzkumu potvrzují, že řada projektů má negativní dopad na konečný hospodářský výsledek organizace. Překročení nákladů na projekty stojí organizace miliony. Navzdory penězům, které se na projekty utrácejí, projekty nesplňují očekávání zákazníků. Stejně tak jsou v případě projektů velmi často využívány špatné vnitřní zdroje, což dále snižuje jejich šance na úspěch.

Řada organizací zřídila útvar (funkci) pro management projektu (Project Management Office – PMO) jako nástroj pro zlepšování managementu projektu. Avšak fakta ukazují, že tyto útvary jsou častěji neúspěšné než úspěšné. Ve skutečnosti výzkum naznačil, že více než 75 % organizací, které zřídily PMO, tento útvar během 3 let opět zrušilo, protože neprokázal žádnou přidanou hodnotu. Činnost útvarů pro management projektu stojí organizace na nákladech přibližně 500 000 USD ročně. Rentabilita vložených prostředků by měla být pozitivní, avšak není.

Po přezkoumání údajů získaných z těchto 750 firem z celého světa bylo jasné, že pouhé fušování do managementu projektu nepomůže organizacím pracovat inteligentněji. Abychom zjistili podstatu problému, museli jsme použít širší perspektivu a zjistit způsob, jakým organizace přistupují k managementu projektu ze strategické úrovně.

V této souvislosti jsme byli schopni použít zjištění z našeho výzkumu k vypracování celé řady doporučení s cílempomoci společnostem vyvinout správné strategie k vytvoření prostředí pro postupy úspěšného managementu projektu.

3 Čtyři věci, které společnosti potřebují znát, aby se posunuly od krize k řízení

1. Zajistit sladění všech projektů se strategií

Hlavním důvodem neúspěšnosti projektů je, že většina organizací nezajišťuje sladění všech prováděných projektů s hlavními strategiemi organizace. Ve skutečnosti 80 % organizací, které byly předmětem výzkumné studie, nemělo žádný oficiální obchodní případ pro rozvoj PMO a 73 % organizací identifikovalo jako primární důvod neúspěšnosti svých PMO „nedostačující zaštítění ze strany výkonného vedení“.

Kdyby organizace realizovaly pouze projekty, které byly sladěny s jejich strategickými cíli, míra úspěšnosti by se dramaticky zvýšila, protože zaštítění ze strany výkonného vedení by nebylo problémem. Avšak poslední zjištění ukazují, že většina probíhajících projektů není sladěna s celopodnikovými strategickými plány a/nebo strategickými plány útvarů. Pouze 32 % respondentů uvedlo, že mělo k dispozici nějaký proces pro stanovování priorit projektů. Nelze se tudíž divit, že neúspěšnost je přebujelá, neboť výkonné vedení neřídí tak, aby pro projekty v rámci své organizace poskytovalo poučení, nasměrování a podporu. Rovněž bylo zjištěno, že 68 % organizací nemělo zavedenu žádnou systematickou koncepci umožňující stanovit priority projektů nebo propojovat je s celopodnikovými a strategickými cíli.

Co můžete udělat pro sladění projektů s celopodnikovou strategií
Nejprve přezkoumejte poznatky z právě probíhajících projektů nebo z projektů, které byly dokončeny během posledního roku, abyste odhalili kritéria případné úspěšnosti a stanovili sporné body při určování priorit projektů. Pokud byla například řada projektů neúspěšná z důvodů nedostatečných zdrojů, potom je třeba zdroje požadované k realizaci budoucích projektů vzít v úvahu jako kritérium stanovení proveditelnosti projektu.

Dále vypracujte kritéria, podle kterých bude možné stanovovat priority u všech projektů. Začleňte dopad na celopodnikovou strategii a zákazníky. V rámci této činnosti spolupracujte se subkomisí tvořenou členy vyššího vedení. Sestavte seznam všech projektů a jejich sladění s cíli a strategií. Poté se pokuste identifikovat kritéria nezbytná pro stanovení očekávaného dopadu každého projektu na organizaci, na její útvary a na její zákazníky. Proveďte kvantitativní zařazení každého projektu a stanovte jeho úroveň priority.

Nakonec slaďte projekty s celopodnikovými strategickými plány a strategickými plány útvarů, čímž prokážete, jak podpoří úspěšná realizace každého projektu celopodnikový strategický plán a/nebo strategický plán útvaru. Ukončete projekty s nízkou prioritou nebo ty, které nejsou nějakým způsobem sladěny s celopodnikovou strategií a/nebo strategií útvaru. Tím se zajistí, že organizace přestane plýtvat peněžními prostředky, zdroji, časem a přestane ztrácet zákazníky.

Autor: Michael Stanleigh je prezidentem Business Improvement Architects (www.bia.ca), což je poradenská firma, která vede organizace v jejich úsilí při slaďování podnikové strategie s jejich kulturou, provozními systémy a projekty s cílem snížit ztráty a zvýšit rentabilitu. Je autorem nedávno publikované zprávy: „Od krize k řízení: Nová éra strategického managementu projektu“.

Kontakt: mstanleigh@bia.ca

Nezkrácený článek naleznete v časopise Perspektivy jakosti 2/2008.