Dita Janíková, Praha

Příspěvek se zabývá klíčovými faktory úspěchu při implementaci procesního řízení ve firmě. Autorka ukazuje postup, jak bylo procesní řízení implementováno do firmy z oblasti leteckých služeb, a na základě zkušeností z tohoto projektu definuje optimální postup kroků pro úspěšnou realizaci takovýchto projektů. Je zdůrazněno i ekonomické propojení systémů managementu kvality a procesů – správně fungující systém managementu kvality zajistí, že zákazník dostane produkt v souladu se svými požadavky, přičemž náklady na jeho realizaci budou co nejmenší.

Úvod

Procesní řízení lze s trochou nadsázky přirovnat k hledání svatého grálu – za deset let své praxe jsem se nikdy nesetkala se skutečně funkčním a dobře implementovaným procesním řízením, které by firmě přinášelo zisk. Mapování, analyzování a zlepšování procesů totiž není jen nutné zlo systémů managementu kvality, ale jako vše v této době by mělo generovat úspory, resp. zisk, a samozřejmě méně neshod a kvalitnější procesy.

Celá řada firem necítí žádnou potřebu se popisem a zlepšováním svých procesů zabývat a k popisu procesů dojde zpravidla až ve chvíli, kdy je třeba implementovat nový informační systém (dále IS) a manažery napadne, že by bylo dobré vědět, jak jeho nasazení ovlivní jednotlivé procesy ve firmě. Ve většině případů to pak bohužel skončí právě u nakreslení procesních map a datových toků a žádné zlepšování se už nekoná. A často se nic nekoná ani v případě, kdy firma má ambice zavést procesní řízení jako celek. Jeden příklad z praxe z již neexistující telekomunikační firmy: Tato firma měla podrobně popsané veškeré procesy v IS Aris, propojeném dokonce s personálním informačním systémem, takže kdokoliv okamžitě věděl, na jaké pozici je kdo zodpovědný za jaké procesy atd. Samozřejmě to stálo obrovské množství času a financí na vybudování rozhraní IT a na zadání dat včetně jejich průběžné aktualizace (v té době firma zaměstnávala okolo 15 tis. zaměstnanců). Nakonec se toto dílo používalo spíše pro zaškolování nových pracovníků a informování se „kdo má co na starosti“, a za to vynaložení takového množství zdrojů zřejmě nestálo.

Právem pak někteří manažeři mají pocit, že celé procesní řízení je vlastně k ničemu, protože nepřináší téměř žádnou přidanou hodnotu. Přitom je nutné připomenout, že pokud má firma implementovaný systém kvality, ať už dle ISO 9001, nebo ISO/TS 16949, tak tento systém má být implementován na základě procesů a neustálé zlepšování má být základním principem jeho fungování. Zásadní problém tkví totiž v tom, že jen málokterý manažer kvality dokáže zavést procesní řízení ve firmě dobře a tak, aby přinášelo zisk mnohonásobně převyšující námahu, jež je do této akce vložena.

1 Teoretické základy

Začněme definicí: Proces je aktivita měnící vstupy na výstupy pomocí zdrojů a za účasti regulátorů procesu. Každý výstup z procesu kolísá; velikost tohoto kolísání vyjadřuje směrodatná odchylka σ. Výstup z procesu má střední hodnotu μ, kterou nejčastěji odhadujeme pomocí aritmetického průměru x s pruhem. Kolísání výstupu ovlivňuje kvalita vstupů a schopnost řízení procesních parametrů; stačí tedy “pouze“ pochopit důležitost jednotlivých faktorů, vliv jejich vzájemných interakcí, stanovit pro ně střední hodnoty a přípustné kolísání a potom řídit proces.

1. Business Process Reingeneering (BPR) – předpokládá, že proces je zcela špatný, a je tedy navržen zcela znovu (v obvyklém postupu: definice projektu – analýza potřeb a možností – vytvoření nové soustavy procesů – naplánování přechodu – implementace). Základním dílem o BPR je kniha [1], ve které autoři Hammer a Champy na historickém vývoji dokazují, že potřeba změny v řízení firem je nevyhnutelná, a definují 3 C (fenomény současného světa): customers, competition, change. Řešením je orientace na procesy; klíčovou roli zde hrají IT [1].

    

2. Průběžné zlepšování – např. norma ISO 9001, TQM (Total Quality Management), lean techniky a metodika Six Sigma, která v sobě zahrnuje jednotlivé nástroje řízení kvality.

Existuje mnoho metodik na popis, řízení a zlepšování procesů; většina z nich je ale ve své podstatě obdobná a vychází z obecně uznávaných principů, jako jsou orientace na zákazníka, odstranění neproduktivních činností z procesů apod. Metodiky jsou logicky založeny na známém Demingově cyklu PDCA (Plan – Do – Check – Act). Je vhodné, aby manažer kvality v dané firmě tyto metodiky znal a aplikoval tu nejvhodnější z nich pro danou situaci nebo si zkompiloval sám metodiku „na míru“ a implementoval ji tak, aby to bylo pro firmu co nejefektivnější.

Obecný postup společný téměř všem metodikám je možno shrnout do těchto kroků:

• Definovat problém – do této fáze patří základní popis procesu a porozumění potřebám zákazníka, abychom neřešili něco, co ve skutečnosti není důležité. Zákazník je základním prvkem, na jehož požadavcích je celý systém kvality postaven, proto je důležité, abychom měli u každého produktu identifikovány parametry CTQ (Critical to Quality).
• Provést měření – identifikace vstupů a výstupů a výběr proměnných, které proces nejvíce ovlivňují z hlediska parametrů kritických pro zákazníka. Systém měření je třeba ověřit R&R analýzou neboli metodou průměrů a rozpětí (Gauge Repeatability and Reproducibility) – pozorovaná variabilita totiž nepochází nikdy pouze z procesu, ale je tvořena i variabilitou systému měření; tento fakt bývá často podceňován. Poté proces měříme a statisticky vyhodnocujeme, tj. zjistíme, zda v něm působí vymezitelné příčiny, nebo je ve statisticky zvládnutém stavu. Metriky se volí ze dvou hledisek: co je důležité pro zákazníka (např. dodací lhůty, podíl vadných kusů) a co je důležité z hlediska výkonnosti procesů (např. výrobní náklady, čas výrobního cyklu, výdaje na nízkou kvalitu). Pro sběr dat je nutné mít sestavený plán sběru dat, který obsahuje informace, jak budou data sbírána, jak často, rozsah výběru atd., a také operační definici, která zajišťuje, že budou data sbírána a vyhodnocována stejným způsobem.
• Analyzovat – na základě výsledků měření a analýzy procesu vymýšlíme a uspořádáváme příčiny. Při hledání, organizování a hodnocení možných příčin je vhodné použít metody jako brainstorming, afinitní diagram, diagram příčin a následků, stromový diagram apod. Identifikované příčiny je pak třeba brát jako statistickou hypotézu, kterou bychom měli ověřit. Kromě klasických testů se zde dají využít metody jako DOE (Design of Experiments) nebo regresní analýza.
• Zlepšovat – tato fáze obsahuje vymýšlení nových řešení, výběr a ohodnocení rizik jednotlivých variant a implementaci řešení.
• Řídit – pomocí dat poté implementované řešení ověřujeme a standardizací procesů zajistíme životaschopnost daného řešení. Případně navrhujeme další kroky.

Aplikovat takto účinný systém kvality znamená, že se nespokojíme s kvalitou našich procesů na 99 % nebo i níže (tj. 10 724 chybných operací z milionu), ale snažíme se dosáhnout na tzv. Six Sigma úroveň. A nízká kvalita znamená zvýšené náklady, včetně těch velmi obtížně vyčíslitelných za ztraceného zákazníka a dobrou pověst. Při úrovni kvality 99 % tvoří tyto náklady 20 % – 30 % z prodejní ceny produktu [2], a to už je dost pádný argument pro posouvání hranice směrem výše.

Tento postup by měl být ještě doprovázen lean technikami, které umožňují maximalizování aktivit přidávajících hodnotu výrobku nebo služby a eliminování aktivit, které hodnotu nepřinášejí. Základní ukazatele zjišťující tyto parametry procesu jsou:

Z pohledu zákazníka bychom mohli rozdělit celkový čas na procesy přinášející přidanou hodnotu produktu (např. montáž výrobku), procesy důležité pro chod podniku (např. nakupování, likvidace odpadu z výroby) a procesy s nepřidanou hodnotou (např. kontrola, skladování). Jakýkoliv proces s nízkou účinností svého cyklu bude představovat velkou příležitost ke snížení nákladů – většina běžných procesů má účinnost cyklu nižší než 10 %. Výsledkem toho jsou nadměrné zásoby, které představují skryté náklady v režii, přepracování, odpadu… a nespokojené zákazníky.

2 Praktické zkušenosti z konkrétní implementace

Dále budu prezentovat svou osobní zkušenost z toho, když jsem dostala šanci procesní řízení implementovat. Bylo to ve firmě, která v té době zaměstnávala cca 5 000 zaměstnanců a zabývala se leteckou přepravou. Procesní analýzu jsem prováděla na úseku letového provozu s plnou podporou vedení, které chtělo zavést skutečně účinný systém procesního řízení. Cílem bylo ověřit cestu, jak efektivně dosáhnout snížení nákladů na jednu letenku o 10 eur v pětiletém horizontu v rámci celé společnosti. Z tohoto pohledu se tedy jednalo o pilotní projekt v rámci jednoho úseku, který by mohl být v případě úspěšnosti aplikován i v úsecích dalších. Podstatou bylo navrhnout postup implementace systému řízení, který by měl vést k optimalizaci vnitřních činností a realizovat významné úspory v nákladech. Dalším cílem projektu bylo pozměnit systém řízení tak, aby vlastníci jednotlivých činností si byli vědomi odpovědnosti za proces a uměli jej efektivně řídit a měřit.

Výsledek bohužel přesto nedopadl podle mých očekávání. Nejdříve popíši, jak jsem postupovala, a poté uvedu doporučení, ke kterým jsem na základě této zkušenosti dospěla.

V projektu jsem postupovala v následujících fázích:

Fáze 1: Detailní popis procesů

Tato fáze trvala nejdéle, téměř 5 měsíců, a během ní byl vytvořen celkový a podrobný procesní model celého úseku. Procesy byly kresleny v IS Aris (informační systém pro mapování procesů), který je založen na objektovém způsobu modelování, takže součástí výstupu byly i například matice, kdo je zodpovědný nebo se nějak podílí na jakých procesech. Procesy byly modelovány na základě rozhovorů s jednotlivými odpovědnými pracovníky a vzhledem k tomu, že se jednalo o poměrně složité a mně do té doby naprosto neznámé procesy, byla tato fáze nejpracnější.

Obrázek 1: Procesní model ke kontrole faktur za LPH.

Legenda ke zkratkám z obr. 1:

LPH – letecké pohonné hmoty; FA – faktury; CEN – oddělení Centrálního nákupu; PRG – letecká zkratka pro Prahu; AVES – informační systém pro leteckou přepravu.

Fáze 2: Analýza procesů na základě jejich popisu

Stanovení časové náročnosti jednotlivých procesů a tím i jejich nákladů – propočet přes náklady za personální zdroj. Původně bylo v projektu plánováno vyčíslit náklady na procesy pomocí metodiky ABC (Activity Based Costing), ale nakonec se vzhledem k obrovskému množství analyzovaných procesů a zejména velmi složitým nákladovým strukturám v rámci celého podniku toto jevilo jako téměř nemožné a nadměrně pracné, a nebylo proto realizováno. K jednotlivým procesům tedy byly přepočteny přímo přiřaditelné náklady z výsledovky a k hodinovým nákladům na personální zdroj byla připočtena „režijní přirážka“, kterou se povedlo vyčíslit na základě spolupráce s ekonomickým úsekem.

Zpět k našemu příkladu: S jednotlivými pracovníky byla odhadnuta časová náročnost jednotlivých činností, a tím vlastně i náklady na procesy. Protože se jedná o kancelářskou činnost nevyžadující zvláštní náklady, z výsledovky nebylo připočteno nic.

Ve spolupráci s vlastníky jednotlivých procesů byly sestaveny návrhy na optimalizaci činností, odstranění duplicit a nelogičností procesu se snahou o úsporu nákladů. U některých procesů byly navrženy metriky pro měření jejich efektivity.

Celkově by se pak dala opatření, která byla navržena procesní analýzou letového úseku, rozdělit do následujících okruhů:

• zjednodušení liniových činností a vyjasnění odpovědností vedoucí k úsporám času pracovníků (např. vytvoření poolu všech asistentek a vzájemná koordinace jejich procesů, úspora 1,06 mil. Kč ročně);

   

• úspory pomocí implementace nástrojů IT (např. aplikace na kontrolu faktur za LPH, 1,2 mil. Kč ročně);

   

• vyjednání lepších dodavatelských smluv (např. na sjednocení databázových systémů na dispečinku);

   

• úspory týkající se lidí, které vyplývají z analýzy vytíženosti pracovníků (celkem 8,95 mil.Kč ročně);

   

• náklady z výsledovky, které lze uspořit (celkem 12,59 mil. Kč ročně, např. zrušení nároku na lázně coby zaměstnaneckého benefitu);

   

• příležitosti na optimalizaci činností (např. předejití placení kompenzací za zpoždění tranzitních cestujících (úspora 2 mil.Kč ročně).

Závěr a doporučení

V doporučeních byla navržena i řada nepopulárních kroků a těm se pochopitelně zaměstnanci začali bránit, takže se realizovala pouze cca třetina doporučení a také úspory tomu nakonec odpovídaly. Jen málokdy totiž dokáže vedení zaměstnancům změnu uspokojivě vysvětlit, a nakonec ji i prosadit. Nejvíc mě překvapilo, že lidé vlastně obecně odmítají jakoukoliv změnu – i tu, která nikterak neohrožuje jejich pozici ve firmě a ve svém důsledku pouze zjednoduší jejich proces. Na základě zkušeností z tohoto projektu se domnívám, že optimální postup při zavádění procesního řízení do firmy je tento:

1. Naprosto nezbytné je získat nejdříve podporu vedení do té míry, aby zaměstnanci byli motivováni a měli alespoň trochu prostor se práci na zavedení procesního řízení věnovat. Sebelepší analytik není schopen sám, bez aktivní účasti jednotlivých zaměstnanců popis a analýzu procesů kvalitně provést. Vhodnější určitě je, když se tomuto věnuje na plný úvazek někdo z firmy, například z oddělení kvality, než když přijde do firmy externí konzultant.
2.  Ujednotit si s oddělením marketingu klíčové parametry kvality pro zákazníka. Tento bod bývá často opomíjen a dochází ke zbytečnému úsilí věnovanému procesům, které vlastně ani nejsou důležité. To samé pochopitelně platí i pro interní zákazníky jednotlivých procesů – tuto fázi jsem v analýze úplně opomenula a byla to chyba.
3. Popsat klíčové procesy, ale pouze do určité úrovně podrobnosti (do detailu zacházet až v případě potřeby řešit nějaký problém a zlepšovat výkonnost procesu); na základě této zkušenosti už vím, že je zbytečně pracné a zdlouhavé chtít mít popsané vše do detailu v procesních mapách – málokdo v nich totiž umí číst. Spíše je vhodnější ujasnit si hranice procesu a jeho základní průběh a nechat pracovníky, kteří tomu opravdu rozumějí, aby oni sami definovali úzká místa, nelogičnosti, problémy v komunikaci s ostatními útvary apod.; pro toto případně nastavit měření procesů, viz další krok.
4. Dále nastavit měření těchto procesů, a to z hlediska jejich produktivity, účinnosti, parametrů důležitých pro zákazníka a také struktury nákladů na daný proces, včetně režijních. Metriky stanovit pouze v těch případech, kde se to z popisu procesů a informací o nich zjištěných jeví účelné.

5.  Na základě zjištěných dat pak vybrat projekty zlepšování a na ně pak aplikovat Six Sigma a lean techniky až po implementaci zlepšení. V této fázi již má analytik dostatek dat, aby navrženou změnu obhájil a vedení pak zajistilo, že implementace skutečně proběhne.

6. Celý cyklus znovu v pravidelných intervalech opakovat – aktualizovat popis procesů, navrhnout nové metriky dle potřeby a hledat další možnosti zlepšování.

Literatura:

[1]  Hammer M., Champy J.: Reengineering the Corporation: A manifesto for Bussiness Revolution. Nicholas Brealey Publ., London 1993. ISBN 1-85788-097-8

[2]  Nenadál J.: Měření v systémech managementu jakosti. Management Press, Praha 2001. ISBN 80-7261-054-6

Dále čerpáno z:

-  Nenadál J., Noskievičová D., Petříková R., Plura J., Tošenovský J.: Moderní systémy řízení jakosti. Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-071-6

-  Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R.: Zavádíme metodu Six Sigma., TwinsCom, Brno 2002. ISBN 80-238-9289-4

-  Řepa V.: Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. Grada Publishing, Praha 2006. ISBN 80-247-1281-4

Autorka:

Ing. Dita Janíková pracovala jako projektová manažerka v ČSA, a. s.; zabývala se zde řízením kvality zákaznických služeb a procesním managementem. Nyní je na mateřské dovolené a působí jako externí doktorandka na Fakultě strojního inženýrství VUT Brno.

Kontakt:

dita.beyrova@email.cz