Management Press, 2011. 1. vydání. 266 str.

ISBN 978-80-7261-224-6

(Na úvod malou redakční poznámku: nenechte se odradit rozsahem tohoto příspěvku, který je mnohem delší, než bývá běžně u recenzí zvykem! Dozvíte se z něj totiž o hodně více než jen základní fakta o recenzované knize – jeho autor v sobě nezapře jednoho z našich předních odborníků na benchmarking a propagátorů této užitečné a přitom u nás stále ještě nedoceněné a nedostatečně využívané metody.)

Dovolte mi pár slov a postřehů nad knihou, kterou trojice autorů z VŠB-TU Ostrava v čele s prof. Jaroslavem Nenadálem zacelila určitou mezeru v manažerské „metodické“ literatuře na českém trhu (v českém jazyce).

Po přeložené publikaci Karlöfa a Östbloma „Benchmarking. Jak napodobit úspěšné“, vydané v roce 1995 dnes již neexistujícím nakladatelstvím Victoria Publishing, a po útlejším svazku prof. Jiráska „Benchmarking a konkurenční výhoda“, který vydalo v roce 2007 nakladatelství Profess Consulting, jde o třetí „monotematicky“ zaměřenou publikaci, tentokrát z významného nakladatelství manažerské literatury – Management Press.

Prof. Jaroslav Nenadál, v listopadu 2010 oceněný Cenou Anežky Žaludové, samozřejmě není jako autor odborné literatury žádným novicem. Jeho knihy se podle mého názoru dobře čtou, protože nejsou „profesorské“ (rozuměj vědecky rigidní), na druhé straně je čtenář obvykle dobře veden i bibliografickými citacemi, takže nejde o literaturu „pouze „populárně-naučnou“. Co se tedy konkrétně od této nové knihy dá očekávat a co v ní čtenář najde?

Autoři se pokoušejí o „hledání odpovědí na následující otázky“ (s. 9):

•         Co je to benchmarking a jaká je jeho historie?
•         Jaký význam, přínosy a bariéry jsou s benchmarkingem spojeny?
•         Existuje jediný přístup k benchmarkingu, nebo máme k dispozici více jeho modelů?
•        Proč je benchmarking metodou strategického managementu?
•         Jak benchmarking iniciovat, provádět a přezkoumávat?
•         Jak shromažďovat a zpracovávat data o výkonnosti partnerů a jak tyto partnery vybírat?
•         Jaké znalosti by měl mít benchmarkingový tým?
•         Proč musí být vlastní benchmarking propojen s realizací změn a zlepšování?
•         Čeho se vyvarovat v zájmu efektivního vedení benchmarkingového projektu?

Právě kvůli své opředenosti různými mýty a zkreslenými představami je téma benchmarkingu vhodnou výzvou jak pro autory, tak pro čtenáře – manažery (jak vrcholové, tak např. manažery kvality, vlastníky procesů apod.), event. i studenty a snad také poradce...

Je dobře, že autoři nečlení knihu podle hledání odpovědí na výše uvedené otázky. Kniha je členěna „procesně“, dle fází navrženého a diskutovaného modelu provádění benchmarkingu, který autoři pojmenovali jako „algoritmus“.

Jak se sluší a patří, je první část publikace věnována definování pojmů a popsání významu benchmarkingu a jeho členění. To považuji v osvětě týkající se benchmarkingu za klíčové – odbourat zjednodušující mýtus a chápání mnohých (které zároveň předem staví bariéry typu „údaje od konkurence nelze získat, a proto je benchmarking neproveditelný“ či vede k záměně s konkurenčním zpravodajstvím), a totiž, že benchmarking je „srovnávání se s konkurencí“. Zmíněn je i další klíčový a výchozí prvek benchmarkingu, a to etický kodex, který je celosvětově totožný a akceptovaný, a to jak u APQC (American Productivity and Quality Centre), tak u EFQM i České společnosti pro jakost. Z uvedeného by se mohlo zdát, že benchmarking je „kvalitářská záležitost“, a k tomuto hodnocení by mohlo svádět i složení autorského týmu z katedry kontroly a řízení jakosti Fakulty metalurgie a materiálového inženýrství VŠB-TU Ostrava. Osobně jsem přesvědčen, že tomu tak není, a myslím také, že autoři o tom podávají důkaz svým vyváženým a metodickým přístupem dle fází benchmarkingu. Protože však APQC a EFQM jsou silnými hráči na poli benchmarkingu a zároveň mají ono „Q“ ve svém názvu, je na druhé straně logické, že jsou zmíněny i prvky a vazby na další modely systému managementu. Zde se ukrývá další „postranní“ naděje, kterou by kniha mohla posílit, a to přispět svou pověstnou „trochou do mlýna“ k další osvětě a v dobrém slova smyslu propagaci Modelu excelence EFQM. Tím publikace pomáhá jak ČSJ, tak i Sdružení pro oceňování kvality a Národní ceně kvality ČR. Zde totiž jako hodnotitel Národní ceny kvality často právě v nedostatku benchmarkingu (ať už z důvodu menšího povědomí manažerů, neexistence vhodných platforem v ČR či vinou působení různých mýtů) vnímám slabinu společností, které se na cestu zlepšování a excelence podle tohoto modelu vydaly. Benchmarking lze totiž do jisté míry považovat v rámci Modelu za „mandatorní“ podmínku metodiky RADAR, což dobře připomínají i autoři publikace.

Po úvodním osvětlení pojmů, typů a modelů benchmarkingu a etickém rámci přichází návrh vlastního modelu a jeho diskuse a vysvětlení, které tvoří drtivou část publikace. Jde o pět kapitol podle autory navrženého modelu benchmarkingu, který má 5 fází (s. 47):

1. iniciační
2. plánovací
3. analytickou
4. integrační
5. realizační.

Právě díky nepříliš valným českým zkušenostem je autory navržena iniciační fáze, která tak umožňuje iniciovat a připravit organizaci na projekty benchmarkingu. Souhlasím s autory, že toto strategické pojetí a chápání role benchmarkingu i podle mých zkušeností v českých firmách chybí (má osobní hypotéza je, že možná chybí strategické myšlení jako takové – či přinejmenším nedominuje). Iniciační fáze benchmarkingu míří k vrcholovému managementu organizací a přinejmenším formálně ne k manažerům kvality, jak se s tím např. setkávám jako lektor na kurzech ČSJ.

Přestože APQC vedlo „benchmarking o benchmarkingu“ ve snaze sjednotit fázové chápání procesu benchmarkingu (autoři tento model zmiňují na str. 29) v situaci, kdy v podstatě existovaly modely o 4, 6, 8, 10, 12 apod. fázích, a nabízet tedy model o 5 fázích by se mohlo zdát kontraproduktivní, považuji toto „české specifikum“ za opodstatněné, a přinejmenším z pohledu výzkumníků či konzultantů za správné. Možná už ne tak správné (= pohodlné) z pohledu vrcholových manažerů, zejména pokud nejsou dostatečně vůdčími osobnostmi a iniciátory.

Tak jako u iniciační fáze, tak i u všech dalších fází prezentují autoři sled procesů v dané fázi, a to jak graficky, tak v následném členění podkapitol. To z publikace činí „příručku“ s poměrně jasnou orientací a poskytující přehled, kdy čtenář pak „uvnitř“ může hledat odpovědi na otázky stanovené v úvodu knihy (viz výše) a pak také dokumentující úvahy autorského kolektivu při zvažování koncepce knihy a shrnuté na str. 45–46.

V kapitole o plánování je např. velmi návodné to, jak vybírat partnery a metody sběru dat; to je důležité v benchmarkingově méně rozvinutých končinách, jako je ČR, kde nelze příliš očekávat jmenované manažery pro benchmarkingové kontakty, připravené právníky a (bohužel?) ani záplavu komunikujících se požadavků na benchmarking mezi firmami v odvětvích. Ani vítězové a držitelé cen kvality v tomto smyslu nesehrávají roli lídrů. Proto mohou odkazy na EFQM a APQC či americkou Národní cenu kvality Malcolma Baldrige znít „cize“, ale tyto možnosti jsou i u nás.

Podstatu výkonového benchmarkingu, nutný „matematický“ aparát pro tvorbu benchmarkingového modelu a některé analytické nástroje vysvětluje kapitola, která se zabývá analytickou fází. Je logické, že čtenáři toužící po širším spektru analytických pomůcek a „toolboxu“ se musí zorientovat v dalších publikacích, které jsou dostupné na českém trhu, a to včetně (doporučuji) dalších publikací J. Nenadála věnovaných měření (např. v systémech kvality).

Integrační fáze je další kapitolou, a představuje „adaptaci“ na podmínky firmy, nikoliv pouhou „adopci“ přístupů a metod. To vyžaduje komunikaci a předávání informací, které vedou ke stanovení cílů pro zlepšování a k akčním plánům. Kapitola tento proces popisuje jako integraci. Je dobře, že autoři zde nejsou striktní: ukazují možnou cestu, ale je na každém manažerovi a firmě, jak si tento proces uzpůsobí. Podrobnější diskuse o integraci v širším slova smyslu, včetně dopadů, zažití či adaptace na firemní kulturu by překročila rozsah a hlavní „přehledně metodický“ účel publikace.

O realizačních fázích jakéhokoliv úsilí nebo projektu se vždy lépe píše, než se pak ve skutečnosti a v praxi provádějí. Instrumentárium je jasné a v kapitole věnované poslední fázi benchmarkingového modelu je autory popsané (mnohé nástroje poznají čtenáři z projektového managementu a managementu kvality a zlepšování), motivace k provádění a vlastní provedení je na lidech, ne na knihách. Zde nezbývá, než „praktikujícím čtenářům“ popřát hodně odvahy, vytrvalosti a zdaru.

Jednotlivé fáze v podobě kapitol jsou v knize přiměřeně diskutované a zdokumentované. Čtenáři se mají možnost opřít o slušnou referenční základnu literatury vč. www-stránek (celkem 94), a to jak v češtině (při omezeném pojetí a vazbách na určitá témata a aspekty), tak o literaturu cizojazyčnou, včetně „klasiky“ od Roberta Campa či Benchmarking Management Guide. Pro „fajnšmekry“ je možné ještě připojit časopis „Benchmarking: An International Journal“, který vydavatelství Emerald vydává od roku 1994 a kde jeden z významných představitelů benchmarkingu Mohamed Zairi mj. již v letech 1995 a 1996 publikoval obsáhlý přehled literatury [1], [2]. Praktickou přílohou knihy je „Slovník benchmarkingu“ (77 hesel).

Autoři se také v poslední kapitole pokoušejí definitivně přesvědčit čtenáře formou případové studie, která naznačuje schůdnou cestu výkonového benchmarkingu, s částečnou diskusí procesů vázaných na zlepšování. Takových není nikdy dost, zvláště ne v českých podmínkách nižší úrovně sdílení, byť je nutné si uvědomit, že jde o „studii případu“, nikoliv o standard.

V závěru pak čtenář najde velmi přehledné shrnutí klíčových faktorů úspěšnosti a může si sám udělat obrázek, zda a do jaké míry s nimi souhlasí. To však nejlépe až po praktickém odzkoušení modelu ve vlastní praxi.

Hledání odpovědí na otázky položené v úvodu totiž předpokládá, že si čtenář knihu prostuduje. Odpovědi (a to je dobře) nenajde explicitně shrnuté v jedné kapitole. Prezentované odpovědi a argumenty také nemusí být jediné možné či (pro každého) správné. Navržená metodika se však opírá o ověřené koncepty a procesy aplikované již řadu let koncepčně (z pohledu benchmarkingu) v zahraničí a dílčím způsobem (často v managementu kvality, projektovém či procesním řízení) i u nás.

Kniha je čtivá, není to suchopárné vědecké pojednání dle standardu vědeckých publikací. Ale jak už bylo zmíněno výše, na čtivost jsme koneckonců u stylu prof. Nenadála zvyklí.

Vydání publikace o benchmarkingu je dobrým inspirujícím počinem nakladatelství Management Press, kterého jistě bylo dosaženo i díky renomé prvního autora. Jemu a jeho dvěma kolegům – spoluautorům patří blahopřání za zdařilý pokus metodicky naznačit zájemcům jednu z cest k benchmarkingu, která jde nad rámec „pouhého“ databázového výkonového benchmarkingu, s nímž již alespoň nějaké zkušenosti v Česku jsou. O takový typ benchmarkingu se pokoušel (a myslím, že úspěšně) díky agentuře CzechInvest „Český Benchmarkingový Index“ (ČBI), než byl po své pilotní fázi a spíše z politických důvodů zastaven neobnovením licence. Na spolupráci s CzechInvestem a využití ČBI se v té době částečně orientovala i ČSJ. Paradoxně v Evropě tento systém BenchmarkIndex velmi dobře běží (www.benchmarkindex.com). Poněkud jinou „náhradou“, kterou mají možnost využít zejména malé a střední podniky v členských zemích EU (a tedy i u nás, kde to učinilo cca 80–100 firem), je subjektivnější a veřejnější (zatím zdarma) databázový benchmarking výkonnosti inovačního managementu v rámci projektu „IMP³rove“ (www.improve-innovation.eu). Ten je podporován Evropskou komisí a rodí se z něj určitý budoucí standard posuzování inovačního managementu.

„Pravý benchmarking“ však tkví v procesním přístupu, který pátrá po příčinách „lepší“ až „nejlepší“ praxe, a pro ten může být recenzovaná kniha výbornou pomůckou. Zejména pro ty, kteří to chtějí s benchmarkingem zkusit (snad také spolu se vzděláváním v oblasti benchmarkingu, které poskytuje Česká společnost pro jakost). Myslím si, že obojí stojí za to. Jednak si knihu pořídit a přečíst, jednak zkusit benchmarking aplikovat „na vlastní kůži“ ve firmě. Vždyť jde o zlepšování a učení se, a toho není nikdy dost, zejména v dobách, které někteří nazývají „krize“. A to doufám není mýtus, ale skutečnost.

[1]  Zairi M., Youssef M.: A review of key publications on benchmarking: part I. Benchmarking Int. J.1995 (2) 1, 65–72

[2]  Zairi M., Youssef M.: A review of key publications on benchmarking: part II. Benchmarking Int. J.1996 (3) 1, 45–49

Libor Friedel

Autor recenze Libor Friedel je člen a lektor ČSJ.